Por Ema Gil Pires, jornalista do Imagens de Marca.
As métricas têm vindo a apresentar uma preponderância cada vez maior no universo dos negócios – tratando-se da única forma que as empresas possuem de materializar, de uma forma mais concreta, os seus resultados, os seus objetivos estratégicos e o próprio meio empresarial, algo que devem fazer se desejam ser bem-sucedidas.
Esta foi uma ideia colocada em destaque por Bill Tayler, docente da Marriott School of Business, e por Michael Harris, doutorando da Kenan-Flagler Business School, num artigo publicado na mais recente edição da Harvard Business Review e intitulado “Don’t Let Metrics Undermine Your Business” (“Não Deixe as Métricas Debilitarem o seu Negócio”). De facto, mais do que destacar o que estas ferramentas trouxeram de positivo ao universo empresarial, este texto acaba por alertar para os enormes perigos derivados da sua utilização. Isto porque “a tendência de substituir mentalmente a estratégia pelas métricas” já se encontra largamente difundida na realidade empresarial, pode ler-se no artigo.
Ao explicarem a sua tese, os autores acabam por ilustrar que uma obsessão com os números pode entrar em conflito com a estratégia de uma empresa, podendo mesmo fazer com que esta acabe por ser totalmente desvirtuada – isto porque uma companhia pode perder de vista a sua própria estratégia, focando-se exclusivamente nas métricas criadas para a representar. A “imperfeição” das métricas é, assim, inegável – e Tayler e Harris destacam a forma como, muitas vezes, alcançar os resultados numéricos não é sinónimo de satisfazer os clientes. E quando as métricas utilizadas estão pouco alinhadas com a estratégia adotada, os danos são ainda mais extensos.
Destaque-se, aqui, o caso da companhia de serviços de financiamento Wells Fargo – cujos trabalhadores viriam a criar 3,5 milhões de contas não autorizadas pelos seus clientes, dando origem a um escândalo que colocou em causa as práticas de venda da empresa, originando danos reputacionais e monetários à mesma, que acabaria por vir a ter de pagar multas e compensações a todos os afetados. E por que razão os colaboradores da empresa tomaram tais decisões? Como mostra o artigo, porque estes apenas tinham em mente os objetivos numéricos que deviam atingir, sendo pressionados a tal e ignorando todos as outras práticas inerentes à sua estratégia de negócio.
Apesar de todo este panorama parecer bastante “negro” para o meio empresarial, cada vez mais orientado por este tipo de ferramentas, existem formas de minimizar os perigos derivados da sua utilização. Em primeiro lugar, todos aqueles que estão responsáveis pela implementação da estratégia de uma empresa devem, fundamentalmente, ajudar a formulá-la – isto porque quem tem a capacidade de resolver os problemas de uma empresa são os próprios colaboradores, sendo os dados meros auxiliares para que tal seja possível. Depois, o recurso a múltiplas métricas pode, também, ajudar a combater esta situação, visto que uma única métrica não é capaz de fornecer indicativos concretos acerca da eficácia da estratégia que está a ser implementada. Por último, Bill Tayler e Michael Harris salientam que devem ser distanciadas as ligações existentes entre os incentivos aos colaboradores e as métricas – isto porque as compensações monetárias derivadas do cumprimento de objetivos que têm por base as métricas acabam, de certa forma, por moldar o comportamento dos trabalhadores, que acabam por definir toda a sua atuação em torno das mesmas, ignorando questões como a satisfação dos clientes.
Podem as métricas medidoras do desempenho de uma companhia ser um obstáculo à sua própria estratégia? Podem. Mas, com as diversas investigações que têm vindo a surgir a propósito do impacto tido pelas mesmas no mundo dos negócios, provocando consequentemente uma maior consciencialização dos líderes empresariais, será de esperar que as empresas tenham uma cada vez maior capacidade de superar desafios desta natureza.
